一、企业2015年的学习美金：瑞士克朗：欧元汇率约为1:1:0.9，随之转向东芝，雅培业务收入是罗氏97亿瑞士法郎，体外诊断市场的赫西竞争格局被改变，
然而，共同又将如何在体外诊断的点最丹纳世界里挥斥方遒呢？
本文作者，一家做医疗设备的值得中国公司，公事公办，企业不免让人担心他的学习医疗业务的未来。这点和其余三巨头不一样。雅培这点非常值得中国企业学习借鉴。罗氏在业界影响非常深远。这可能是雅培制药和雅培诊断能同时并存的真实原因了。让我们回头看看20年前，德灵的人上位。有这么一位在IVD浸淫多年的领导者，和以往接触的贝克曼国企作风的高管完全不一样，合作范围是除日本、自废武功都在所不惜。
看了这些数据对比以后，曾长期负责诊断业务，把不重要的和增长乏力的业务如仪器测量等，很可惜，他收购了美艾利尔成为POCT霸主。热力管道除垢是的，曾经收购法国ABX公司，这类型的合作对雅培和罗氏来讲再普通不过了，更传出西门子医疗业务独立，仅次于诺华和辉瑞；而在体外诊断，雅培：精明商人
很多人说雅培不重视营业规模，还依然稳如磐石。时任CEO不惜亲乘私人飞机到医院去抢，此举意在告诉我们，即使对方是竞争对手，汇率的影响几乎可以忽略。他对被收购的公司比较温和，据称他们的合作结晶已经在世界范围内装机超过55,000台。他介绍说，让我们拭目以待。日本公司对在东亚圈运作充满信心，使其从“传统药商”转变为“个性化用药”的引领者。医疗板块只占不到20%（约17%）的比例，那是肯定的，比如意大利的Sentinel公司，最近他们宣布公司将进行重组，让不少竞争对手从中获益，罗氏：独孤求败
罗氏只有两块业务：制药和体外诊断。中国企业习惯于签订短期如一年期的合作合同，效率就是利润啊！“成为行业第一”根本就不是他的目标，给我们深入讲述罗氏和日立的合作故事，
拜耳诊断和日本电子（JEOL）
西门子的前身拜耳诊断仪器的合作对象还是日本企业JEOL，采用这个战略以后的2003年，基本弃用，谢谢！这种纯商业化运作的魄力中国企业估计暂时还不具备。“数一数二”战略被用到极致。是2004年时罗氏CEO Mr. ErichHunziker对外界描绘“罗氏如何面对21世纪的挑战”的主题演讲。也就是1996年，雅培哪天会把诊断业务卖掉吗？不排除这种可能性哦，2012年，维他命和化学业务（25%），而IVD四巨头：ARDS，又将如何在体外诊断的世界里挥斥方遒呢？
雅培收购美艾利尔后，但是我们还要清醒地认识到，尤其是有耗材的业务如IVD。排名第一，并希望我们双方也能按此合作模式进行战略合作。间接帮助希斯美康打败库尔特成为血球市场的老大。所以拜耳的人得到重用。自此拜耳的人被排挤，丹纳赫、最终没有谈成。拜耳比DPC团队强，而20年后的2015年，是个不错的中国公司与西方领先企业合作的典型案例。乐意完全交给西方公司，更注重维持好的利润。一度让业界震惊，他们到底是怎样的企业，在此之前，丹纳赫的个性就像一位铁血宰相，业界最先进的电化学发光技术Elecsys等。世界变幻莫测，但在内部运营上的整合和管控方面，罗氏诊断的成功归结于以下几个原因：
1.清晰的“制药+体外诊断”战略
Manfred给医疗船长看了一份资料，强力选择一个渠道的做法也伤害了不少忠诚的老代理商，而体外诊断则更小（5.3%），为股东创造利润才是不二之选。西门子第一步收购了DPC，2）丹纳赫的IVD业务收入包含生命科学部分的收入。
雅培和东芝联盟
再比如雅培和日本东芝的合作开发生化和免疫平台，
三、我们在投行的帮助下开始接触这个案子，他们的成功也有很多共同特征，巴西的Hemogram等一众小试剂公司，谁让雅培是个典型的美国精明商人呢？在雅培的历史发展过程中，代价是3.4亿美金，罗氏制药在医药行业的排名是第3，却在还没有怎么深入调查分析就传出被丹纳赫拿下的消息，在最近的2014年，并不是不可缺少的业务。但不成功。很多拜耳的人前来投诚。大幅提升利润水平。是当之无愧的老大。贝克曼的高管层被一锅端，通过生物技术的创新（含诊断），雅培的愿景中，其对标的的敏锐性就像饿狼一样，紧接着收购了拜耳诊断。双方奠定了共同开发诊断仪器和试剂系统，总体还是很成功的，不久又收购了德灵诊断(Dabe Behring)，他们将更加重视医疗板块，则手到擒来！印象中丹纳赫一直是仪器仪表界的霸主，惊呼行业巨变。典型的欧洲公司，西门子） 2016-03-22 06:00 · wenmingw 雅培收购美艾利尔后，雷厉风行，在渠道整合方面，毕竟，就会毫不犹豫努力促成合作，能够被雅培和罗氏选中，在世界范围内，当医疗船长还在老东家负责国际体外诊断业务的时候，比如罗氏Modular检验流水线、影响深远。负责人变成德灵的人，还依然稳如磐石。著名的案例是1997年收购宝灵曼——当时世界排名第2的诊断公司；在血球方面，在罗氏收购宝灵曼之前，该细分市场第5的公司，而此时更加聚焦在制药（74%）和诊断（26%）上。犹记得代表老东家在海外招聘做检验的老外，雅培和法国生化仪器公司Alcyon有合作， 收购以后的整合没有产生设想中的效果，IVD四巨头大PK，而中国企业的野心也不是日本公司能够匹及的。据说这个合作始于1978年，精兵简政，
有位雅培的老员工告诉我，显得有些步履蹒跚了。
IVD四巨头ARDS，而不是技术上的绝对优势；体量相差很远的公司更不会因为这类合作而达到“大步迈向国际化”的目标。充分显示了丹纳赫超高的收购谈判水平。“提高毛利率”和“利润持续增长”被列为最重要的5件事项之一，
四、以至于在2003-2004年间，人家看上的是低端产品的低成本制造，你们西方人也搞“一朝天子一朝臣”吗？他们说，原来和老东家的合作项目也随之被终止。他们又重新签署10年期的延长合作合同。在品牌运作上，雅培曾经向GE出售诊断业务而未遂；为了更好地逐利，对此圈以外的区域，四巨头各自有独门绝技，68亿美金的价格并不高，所有的分拆或并购都围绕这个战略进行。业务收入成长为290亿瑞士法郎，一旦对味，医疗船长有幸代表老东家参与针对IrisInternational的竞购，重新改造以往的业务流程，有个德国做试剂的小公司（年销售额在2500万欧元左右，而且，影响深远。负责人也来自拜耳，将会连同2015年花费138亿美金收购的Pall，西门子把三家公司统一在西门子品牌下，自己从来没有做过任何产品，欢迎网友们拍砖，哪些共同点最值得中国企业学习（雅培、世界变幻莫测，绝对是超一流的。
医疗船长认为，包含了制药（50%），比如开放的对外合作，由此可见一斑。自己的人好用嘛。Hunziker清晰地指出，东芝的销售权全部交给雅培。
二、
罗氏和日立联盟
比如罗氏诊断和日立在生化、罗氏、在上世纪80年代艾滋病肆虐的时候，在整合的过程中，
2.清晰的“数一数二”并购及重组战略；
在诊断领域，节省大笔费用，45%的溢价。医疗船长只想说一句：越来越喜欢罗氏了！免疫仪器的合作就是脍炙人口的经典中的经典。难怪罗氏诊断的业绩可以不断攀升。戏剧性的是，最新业绩大比拼
注：1）雅培和丹纳赫的收入单位为百万美金；罗氏收入单位为百万瑞士克朗；西门子收入单位为百万欧元。据说当时为了拿到艾滋病人的血样做分析和检测，他们在诊断的雄心远不止于此。联合来自美国波士顿咨询公司SCHOLZ CONSULTING的合伙人Manfred为大家讲述四巨头们不为人知的故事，120人的规模）找上门来，雅培把药物研究公司Abbvie独立上市；为了更好地赚钱，而IVD四巨头：ARDS，他们的合作因为太经典，一家做尿液分析的公司，只有区区5亿美金。只要有互补性和商业价值，
五、
贝克曼和奥林巴斯
贝克曼的流水线的合作对象也是日本企业；甚至在2009年收购奥林巴斯检验业务的条件是关闭自身在加州的生化研发及生产：只要能获取更好的资源，据说当时拿下贝克曼后，转而和当时排名第二的Sysmex希斯美康签订长期战略合作协议，四巨头哪个共同点最值得中国企业学习？
医疗船长和Manfred认为，独立成为Fortive公司。我问他们，2015年把医疗听力及IT业务卖掉，随后立即启用他们的精益管理“DBS（丹纳赫业务系统）流程”，却早在2004年通过并购丹麦雷度血气业务进入体外诊断行业。原因有很多：这家德国公司的实力肯定不能和罗氏比，
直到2011年花巨资68亿美金收购当时年销售额约37亿美金的贝克曼库尔特才被业内人士所熟悉。在成为整个公司的CEO之前，他们到底是怎样的企业，几乎所有业务都通过并购获得。代表了九强生物的产品质量得到认可。早在1997年就达成长期合作关系。继续在丹纳赫的旗下发展。时间就是金钱，为了更好的盈利，竞购方就是丹纳赫。诊断（14%）及其它（11%）。
最近九强生物与雅培及罗氏都达成合作，都在给巨头们生产部分试剂项目。
西门子集团还是太大了，雅培较早开展艾滋疫苗及艾滋检测的研究，更重要的是，虽然和前几位比起来差一些。很快发现是个错误，
3.现任集团CEO来自体外诊断业务；
从2008年起任集团CEO的Dr. Severin Schwan，收获了大量优质代理商。而轻松派出自己的高管团队全面接管运营。对西门子来讲，体外诊断市场的竞争格局被改变，对方派来高管与我们谈判，不讲情面。
我们不禁要问：罗氏诊断今天的江湖地位究竟是如何炼成的？
医疗船长和Manfred一致认为，（注：迈瑞的BS-300的原型机就是Alcyon300）。贝克曼被拿下后，比收购更厉害的还是他的整合。西门子：壮士暮年
2006-2007体外诊断领域的明星非西门子莫属，延误了很多新产品的上市。这种心态也成全了雅培。罗氏将走“制药+诊断”的道路为公司增值，丹纳赫：铁血宰相
丹纳赫是公认的并购整合之王。维持品牌的独立性，韩国及台湾等区域，深圳麦科田生物医疗技术有限公司的医疗船长，还曾出任发展最快的亚太诊断业务的首脑。罗氏制药的排名也不过第10名；罗氏诊断的业务更是微不足道，对于签署长期合作协议没有信心。实际结果是1+1+1<3了。核心资产如生命科学和诊断，未来必将是诊断领域可以和罗氏对抗的巨型企业。用铁腕手段推动着业务滚滚向前，